在世界汽車工業(yè)的發(fā)展歷程中,已逐漸形成了兩種各具特色和代表性的整車與零部件企業(yè)之間雙向共生的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系模式。一種是以歐美為代表的縱向一體化、平行式供應體系,即:“整零”各自平行發(fā)展、獨立配套,其體系結(jié)構(gòu)如圖1所示;另一種則是以日本為代表的塔式供應體系,其核心運作方式是“整零”雙向壟斷,零部件供應商網(wǎng)絡(luò)化分布的模式。其體系結(jié)構(gòu)如圖2所示。這兩個模式共同形成了當今世界汽車產(chǎn)業(yè)鏈“整零”協(xié)作的主流模式。它們的形成都源于各自本土汽車工業(yè)基礎(chǔ)和人文環(huán)境。

    1日本汽車產(chǎn)業(yè)“整零”關(guān)系模式

    日本汽車工業(yè)發(fā)展于20世紀60年代,由“擰成一股繩”的民族文化,造就了汽車“整零”間特有的、有效能的塔式供應體系,也成就了日本汽車工業(yè)的高速發(fā)展�？胺Q世界汽車“整零”聯(lián)盟發(fā)展的楷模。

    1.1“整零”體系的形成基礎(chǔ)及其關(guān)系

    日本共有11家汽車整車生產(chǎn)企業(yè),在二戰(zhàn)之后,零部件公司逐漸被分離出去,但仍然與整車公司保持著緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系重要體現(xiàn)在整車廠通過控制關(guān)鍵供應商的股份,嚴格控制所有的開發(fā)項目。供應商的開發(fā)是建立在整車企業(yè)按照目標成本法建立零部件需求的基礎(chǔ)上。在長期發(fā)展中,形成了日本獨有的、分層次的金字塔供應商體系。整車廠一般只與一級配套供應商直接發(fā)生關(guān)系,一級配套供應商是具有產(chǎn)品開發(fā)能力的總成系統(tǒng)或模塊供應商。一級配套供應商數(shù)量較少,一般只有十幾家或幾十家。每一個一級配套商再與下一級配套供應商產(chǎn)生協(xié)作配套關(guān)系;上一級供應商支配下一級供應商。一般有四五級協(xié)作配套關(guān)系,并且由上而下供應商廠家數(shù)量逐級增多。形成了以整車廠為中心,類似“金字塔”型,由眾多中小企業(yè)加盟的生產(chǎn)供應體系。

    整車企業(yè)往往通過與主要供應商合資、參股、控股等方式,與供應商形成有資產(chǎn)聯(lián)系、完整、協(xié)調(diào)、多層次的生產(chǎn)供應體系;還可以由上一級供應商為下一級供應商以擔保的方式獲得低息貸款。

    并且在經(jīng)營管理上,注入整車廠核心企業(yè)文化、經(jīng)營管理理念;在技術(shù)上,上層供應商向下層供應商派員進行技術(shù)指導。同時還接納下一級供應商到上一級企業(yè)參觀學習,并吸收各相關(guān)工程技術(shù)人員參與產(chǎn)品的共同開發(fā),實現(xiàn)新產(chǎn)品的同步開發(fā)。而零部件行業(yè)則以汽車整車廠為中心,成立各種協(xié)會通過這種組織形式,各個主要公司逐漸形成自己系統(tǒng)的零部件供應體系。在日本國內(nèi),零部件企業(yè)大體可分為獨立系、豐田系、日產(chǎn)系及其它系等4個體系(其它系是指附屬于其它整車集團的供應商)。

    總之,這種塔式供應體系,形成了以大型企業(yè)為骨干、以整車企業(yè)為龍頭、吸附大量中小企業(yè)共同參加的廣泛協(xié)作網(wǎng),以特有的管理方式維系著主機企業(yè)與下游各級零部件供應商企業(yè)長期穩(wěn)定的配套供應關(guān)系。形成了整車與零部件企業(yè)雙向壟斷,共同繁榮發(fā)展的局面。這種整車和零部件協(xié)助的團隊意識和協(xié)同作戰(zhàn)思想的民族精神,對日本汽車業(yè)的發(fā)展起到了重要的推動作用。

    1.2日本汽車基本供應鏈管理模式

    日本排名前6名的汽車制造商分別是豐田、日產(chǎn)、本田、三菱、馬自達和鈴木。與歐美企業(yè)不同的是日本汽車廠商(整車)只從事4大工藝和發(fā)動機生產(chǎn),采購所需要的其它部件,不同公司的自制、關(guān)聯(lián)采購、外購相差很大。其差異是由多種因素造成的。日本前6家汽車企業(yè)基本可分為兩種生產(chǎn)模式:豐田、日產(chǎn)和三菱為一種,但是日產(chǎn)和豐田幾乎是同時進入轎車生產(chǎn)領(lǐng)域,它們最初采用的也是縱向一體化原則,生產(chǎn)大多數(shù)的零部件,是日本提供全系列產(chǎn)品的生產(chǎn)商;本田、馬自達和鈴木為另外一種。

    日本國內(nèi)沒有自己發(fā)展起來的、非常有規(guī)模的獨立供應商,目前日本的最大幾個汽車零部件供應商都隸屬于豐田系,在豐田系的企業(yè)里,整車廠和零部件之間,基本上存在著資產(chǎn)關(guān)系,如愛信精機、日本電裝和小糸車燈等。因此,豐田對日本國內(nèi)零部件供應商有著絕對的掌控能力。例如電裝公司,其產(chǎn)品的80%是供給豐田汽車,而豐田公司本身就是電裝集團的大股東,持有電裝23%的股份,電裝與豐田之間保持著一種共同開發(fā)的責任。長期以來,電裝為豐田的整車開發(fā)分擔了許多開發(fā)任務(wù)。同時豐田公司也會把對核心技術(shù)的要求,放在零部件企業(yè)去實現(xiàn)。此外,它們還形成了一個共同的價格體系,有著一種共融、共同承擔市場風險的責任。這些關(guān)系是建立在整車廠與協(xié)作廠穩(wěn)定的、連續(xù)合作的關(guān)系基礎(chǔ)上。由于這種密切捆綁關(guān)系的存在,使得二者能為共同的利益著想,相互依存。豐田和日產(chǎn)汽車公司,是日本汽車工業(yè)的典型代表,也是日本汽車工業(yè)成功的典范和日本汽車工業(yè)發(fā)展的縮影,它們有著許多共性,但國際(IMVP汽車計劃)一項調(diào)查報告中顯示,日本零部件企業(yè)普遍認為豐田和日產(chǎn)相比,豐田對待供應商要求更為嚴格,它總是給序列供應商以巨大的壓力,迫使這些供應商跟隨它前進的步伐,同時它對供應商的支援也更多。因此,它更具有成功的代表性。

    1.2.1豐田汽車與零部件企業(yè)的關(guān)系分析

    豐田汽車能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應鏈,除了在很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性外,庫存控制和精確生產(chǎn),還須建立在供應鏈上下游供應商企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上,需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。由豐田構(gòu)建起強大的供應商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò),不僅僅是對供應鏈本身進行控制,而且?guī)椭�豐田把庫存和成本降到最低;形成了競爭對手幾乎難以簡單復制的核心競爭優(yōu)勢。

    一直以來,豐田汽車公司與其供應商關(guān)系的密切程度,主要取決于其所生產(chǎn)零件的重要度和與整車企業(yè)的資本關(guān)聯(lián)度。

    1.2.2豐田主機對供應商管理方法

    (1)一般將每個零部件產(chǎn)品的生產(chǎn)量,分配給2個以上的供應商,通過調(diào)整這2個供應商廠家的供貨比例,來推動供應商不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低成本。但整車廠不會輕易斷絕與任何一個供應商的關(guān)系。

    (2)幫助核心和特征部件供應商改進績效。

    (3)對協(xié)豐會和榮豐會成員提供大量的管理和生產(chǎn)技術(shù)方面的支持。現(xiàn)場指導以幫助其實現(xiàn)目標成本。

    (4)成立供應商組織,由供應商之間彼此傳授經(jīng)驗。

    (5)由供應商派出工程師,到豐田學習實踐現(xiàn)場管理經(jīng)驗。

    (6)直接派出高級經(jīng)理到供應商處任職。

    (7)鼓勵其供應商向除日產(chǎn)或本田外的其它廠商供貨。

    (8)為了獲得最新的產(chǎn)品和制造技術(shù),常從獨立系和其他系的供應商處采購產(chǎn)品。

    (9)整車廠為推動其序列供應商與整車同步發(fā)展,給主要供應商投資。

    2歐美整車集團與零部件供應商的協(xié)作關(guān)系

    歐美“整零”平行供應體系的建立,是基于歐美零部件企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力強、零部件開發(fā)生產(chǎn)處于主動地位的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。尤其是歐洲的獨立零部件供應商,具有技術(shù)先進,質(zhì)量、成本和信譽度水平很高的特點。因此,它們的生存和發(fā)展,無需

    僅依靠本國的整車廠。

    歐美整車集團與零部件供應商之間基本沒有資本聯(lián)系,它們之間的關(guān)系是平等的,以市場自由競爭為基礎(chǔ),是相互獨立的合同和契約關(guān)系。“整零”之間完全通過市場機制進行協(xié)調(diào)平衡。由于關(guān)鍵零部件協(xié)作廠的專業(yè)技術(shù)很可能超過整車廠,因此出現(xiàn)整車和零部件主次顛倒的局面(主要在技術(shù)知識和制造能力方面)。在一定程度上,彼此間存在著信譽掌控效力。但是,由于“整零”間的供應關(guān)系是根據(jù)整車廠的招標結(jié)果來確定,所以,出于競爭的需要,零部件新產(chǎn)品在開發(fā)期間,零部件廠往往會對新技術(shù)處于極端封鎖狀態(tài)。因為在同時投入開發(fā)的零部件企業(yè)中,必然會有相當一部分企業(yè)不中標。所以這種“整零”配套供貨關(guān)系是一種不穩(wěn)定的供應關(guān)系,往往會使零部件企業(yè)投入很大,而得不到回報,造成智力和財力資源的消耗和浪費。因此,這種“整零”關(guān)系也存在著一定的不平等性。

    國際汽車產(chǎn)業(yè)“整零”關(guān)系及零部件掌控方略特點對比分析

    在各自不同的“整零”關(guān)系模式和發(fā)展的過程中,逐漸形成了如表2所示的典型管理方式。

    日本供應鏈間的這種關(guān)系,使上級企業(yè)可以做到了解其核心供應商的詳細情況,以此商定未來的投資計劃、合作開發(fā)新產(chǎn)品等。同時為供應商提供大量的管理和生產(chǎn)技術(shù)方面的支持,大大提高供應商的生產(chǎn)效率,提高了整車產(chǎn)品的競爭力。最終形成了豐田及其供應商都可以獲得經(jīng)濟效益和長期競爭優(yōu)勢。

    隨著汽車市場競爭日益加劇,零部件市場全球化和跨國最佳采購方式的逐漸興起,導致平行供應和塔式供應體系互相滲透、互相融合的趨勢。但是,建立“整零”企業(yè)之間的長期、穩(wěn)定、合作、協(xié)調(diào)的伙伴關(guān)系,終將是提高企業(yè)核心競爭力的有效途徑,也將是推動汽車工業(yè)健康發(fā)展的強勁驅(qū)動力。

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